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EVA와 가치창조의 전략, 구조 및 프로세스
EVA와 가치창조의 전략, 구조 및 프로세스
EVA와 가치창조의 전략, 구조 및 프로세스
목차
EVA와 가치창조의 전략, 구조 및 프로세스
Ⅰ. 가치창조와 전략, 구조 및 프로세스
Ⅱ. 가치창조 전략
Ⅲ. 가치창조를 위한 조직구조와 프로세스
Ⅳ. 투자센터에 있어서 EVA 활용시스템의 운용
EVA와 가치창조의 전략, 구조 및 프로세스
1. 가치창조와 전략, 구조 및 프로세스
기업이 장기적인 주주의 부를 극대화하는 전략, 영업 및 조직을 강조하는 가치창조 경영을 성공적으로 수행하기 위해서는 기업의 가치 내지 성과척도로서의 EVA 논리가 시스템으로 정착되어 기업경영자의 가치창조적인 의사결정 과정에서 효과적으로 작동되어야 한다.
주주의 부의 극대화라는 목표는 사회 전체의 복지 향상, 자원의 최적배분, 통제 가능한 명백한 단일목표 제공, 개인의 경제적 자유 보장, 다른 이해관계자에 대한 장기적 이익 보장, 위험자본제공자에 대한 적정 보상을 통한 장기적 자본조달의 안정성 유지, 기업의 조...
EVA와 가치창조의 전략, 구조 및 프로세스
목차
* EVA와 가치창조의 전략, 구조 및 프로세스
Ⅰ. 가치창조와 전략, 구조 및 프로세스
Ⅱ. 가치창조 전략
Ⅲ. 가치창조를 위한 조직구조와 프로세스
Ⅳ. 투자센터에 있어서 EVA 활용시스템의 운용
EVA와 가치창조의 전략, 구조 및 프로세스
1. 가치창조와 전략, 구조 및 프로세스
기업이 장기적인 주주의 부를 극대화하는 전략, 영업 및 조직을 강조하는 가치창조 경영을 성공적으로 수행하기 위해서는 기업의 가치 내지 성과척도로서의 EVA 논리가 시스템으로 정착되어 기업경영자의 가치창조적인 의사결정 과정에서 효과적으로 작동되어야 한다.
주주의 부의 극대화라는 목표는 사회 전체의 복지 향상, 자원의 최적배분, 통제 가능한 명백한 단일목표 제공, 개인의 경제적 자유 보장, 다른 이해관계자에 대한 장기적 이익 보장, 위험자본제공자에 대한 적정 보상을 통한 장기적 자본조달의 안정성 유지, 기업의 조직적 ? 재무적인 경쟁력 향상에 대한 기여의 측면에서 적정하다. 이러한 목표의 실현을 위한 제도적인 장치로써 기업의 가치창조를 유인하고 그 성과를 측정하며 보상하는 수단의 하나가 EVA라고 볼 수 있으며, EVA에 의한 가치창조는 투하자본, 실현 투자수익률, 기회비용(자본비용), 투자기간이라는 4가지 요소에 의해 측정된다.
그러나 중요한 것은 과연 기업의 가치창조는 구체적으로 어떻게 하여야 이루어질 수 있는가 하는 것이며 이는 기업의 전략, 조직, 프로세스 등과 관련되는 전반적인 동태적 시스템의 문제라고 볼 수 있다. 기업의 가치창조가 주주만을 위한 것인가, 모든 주요 이해관계자를 위한 것인가 하는 논의는 단기적으로는 상충적일 수도 있으나 장기적 측면에서는 수렴적인 성격을 지닌다. 자본주의 사회에서는 주주의 부 극대화라는 점은 부정될 수 없으나 이 목표는 장기적으로 볼 때 종업원, 고객, 공급자, 지역사회 등 이해관계자와의 갈등을 지속하고서는 이루어질 수 없기 때문이다. 따라서 그들 간의 제로섬 게임의 측면이 아니라 윈윈 전략을 위한 상호협동을 통해 합(sum)의 극대화를 추구하는 시스템을 구축하는 것이 바람직하다는 면에서 그 조화점을 찾을 수 있을 것이다.
무엇보다 최고경영자가 자기의 사적 이익을 추구하지 않고 주주의 이익과 주요 이해관계자의 이익을 연계시켜 기업의 총 부를 극대화하는 가치경영의 논리에 자신을 몰입시켜 이를 실현할 수 있는 전사적인 시스템이 갖추어져야 한다. 중요한 것은 이해관계자들이 기업의 가치창조 과정에서 적극적으로 기여하도록 하는 기업의 노력이 있어야 한다는 것이다.
예를 들어 종업원은 인적자원 개발을 통해 그들의 혁신에 참여하고 가치증대에 기여할 수 있는 능력과 유인을 가지도록 환경이 조성되어야 한다.
그리고 고객의 만족을 가져오는 마케팅 활동, 공급자와의 원활한 물류와 기술적 ? 금융적 지원 관계 확립, 지역사회와의 협력과 그들에 대한 지원노력이 이루어져야 한다. 이러한 가치창조의 문화적인 토대 위에서 기업의 가치창조가 모든 경영과정에서 실제로 실현될 수 있도록 하기 위하여는 기업의 전략, 구조, 프로세스 면에서 가치창조의 논리가 체계적으로 반영되고 일관성 있게 적용되어야 한다.
경쟁우위의 원천
2. 가치창조 전략
기업의 전략 면에서는 기본적으로 경쟁우위를 확보하도록 하는 것이 중요하다. 이는 원가우위나 차별화에 의해 달성가능하나 이러한 우위요소를 산업전반에서 유지할 것인지 특정범위 내에서만 유지할 것인지를 다음과 같이 선택할 수 있을 것이다.
원가우위는 경쟁의 압력으로부터 기업에게 대응할 여유를 주지만 이는 규모가 크고 원자재와 기술 및 유리한 유통 채널에의 접근력이 확보되며 각 경영부문의 효율적인 운영이 수반되어야 실현 가능하다. 차별화 전략은 제품이나 서비스의 특정한 차원에서 비용 효율적으로 고객에게 특유의 가치를 부여할 수 있어야 달성 가능하다. 이러한 우위 요소들이 특정고객, 특정제품계열, 특정지역에서 집중적으로 행해진다면 기업은 지속적으로 경쟁우위를 창출할 수 있을 것이므로 이에 대한 선택이 필요할 것이다. 이와 관련하여 어떠한 전략을 택하느냐에 따라 기업의 조직구조, 통제 및 지원 시스템, 유인, 리더십 유형 및 문화가 달라진다. 예를 들어 원가우위의 전략의 경우는 규모, 표준화, 효율성, 원가통제가 중요하며 차별화를 위해서는 혁신, 품질, 브랜드 이미지, 특유의 설계, 고객 서비스 등이 강조되기 때문이다.
기업이 가치창조와 관련하여 전략적 지위를 가지고 있는지를 판단하기 위해서는 시장의 성장이나 산업의 수익성 같은 시장의 매력도와 그 기업의 경쟁적 지위를 분석하여 볼 수 있을 것이다. 시장의 매력도가 높고 기업의 경쟁력이 강하다면 그 기업은 그 시장에서 강한 전략적 지위를 가지면서 높은 이익과 가치창조의 실현이 가능해지며 그 사업은 핵심 사업이 된다. 그러나 기업이 전반적 시장이나 좁은 범위 내에서 경쟁적 지위를 지속적으로 유지한다는 것은 어려우므로 시장, 기업의 지위와 역량, 기업의 재무 상태에 관한 지속적인 검토, 그리고 그에 기초한 새로운 전략의 선택이 필요할 것이다. 특히 지속적 경쟁우위를 확보하고 유지하기 위해서는 희소하고 가치 있으며 모방하거나 이전하기 어려운 자원을 파악하고 이를 유지 및 개발하는 것이 필요하다.
경쟁우위의 원천을 검토하는 방법은 기업을 복잡한 변형 시스템, 즉 가치사슬로 보고 기업이 사용자의 가치를 창출하는 과정을 분해하여 원가나 차별화 면에서의 우위의 원천을 분석해 보는 것이다. 그러나 기업의 경쟁우위는 자신의 가치사슬뿐 아니라 공급자와 사용자의 가치사슬과도 관련되므로 그 상호관계도 분석하는 것이 필요하다. 예를 들어 사용자의 가치사슬을 분석하면 차별화의 관건을 알 수 있고, 공급자의 가치사슬을 분석하면 자신의 협상력을 판단해 볼 수 있기 때문이다.
가치사슬은 두 가지 가치 활동, 즉 물류, 운영, 마케팅 등 제1차적인 활동과 구매, 기술개발, 인적자원, 일반관리 등의 지원활동으로 구분되는데 이를 경쟁우위 진단에 이용하기 위해서는 각 개별 가치 활동을 차별화 및 원가
자료출처 : http://www.ALLReport.co.kr/search/detail.asp?pk=11033230&sid=ddangkung&key=
[문서정보]
문서분량 : 9 Page
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키워드 : EVA와,가치창조,전략,구조,프로세스,가치창조의,및
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